井上経営研究所は、中小零細企業の再生・再建から健全企業化、さらに長寿幸せ企業への道をお手伝いする経営コンサルタント事務所です。

　「金融対策」について「再建計画書」の作成方法を併記しながら述べていきたいと思います。
　 金融対策は緊急資金繰り対策とは異なりますがここでは再建計画書を提出するという条件で述べていきたいと思います。
　私は基本的にリスケは出来るだけ避ける再建策を模索していきますが、重症や重体の場合はこれを避けて資金繰りが解消できることはほとんどありません。

　まずは金融交渉の姿勢です。

基本的な交渉のスタンスは

■「返さない」と「返せない」の違いを明確にしておくことです。

　「返さない」のは善悪や商道徳の問題ですが、「返せない」のはビジネスの問題であり、罪悪感を持たないことが重要です。もちろん返せなければビジネス上の約束違反ですので放っておけば担保の競売や連帯保証人への請求ということになりますが、ビジネス上の問題ですので条件変更や繰り延べは当然のことながらできます。それなのに「返せない」から町金融や商工ローンから借りてきて金融機関の返済に充てるなどということは私に言わせれば、責任感のある経営者ではなくて、無知なだけです。

■金融機関主導型の新たな借り入れや借り換えをしない

　多くの金融機関は正常先以外から新規借り入れや借り換え一本化の要請があった場合、渡りに船と自らの保全に走るのが実情です。例えば、プロパーを「増額融資しましょう」といって保証協会付きに切り替えようとしてきます。気がつけばメインバンクといいながら金融機関が自らリスクをとった融資はまったくなくなっているという会社が意外と多いのです。
　資金繰り難に陥っている経営者は、新たな借り入れや借り換えの際、目先のお金のことばかり考え金融機関の言われるままの新規借り入れや借り換えををしてしまいがちです。少なくとも３年ごまでのキャッシュフローを考えて新規の借り入れや借り換えを行わなければ、数年後には今以上に厳しい資金繰り状態に陥る恐れがたぶんにあります。

■見栄やプライドを捨てて粘り強い交渉を続ける。

　再建のための交渉はほとんどの場合「約定変更」のための交渉ですので、金融機関がすんなりと変更条件を飲んでくれるということはまれです。担当者によっては見下したような態度で応答してくるときもありますが絶対にキレないことが肝要です。また、お願いするのではなく、こうすれば絶対に再建できるということを「再建計画書」を示して熱意を持って訴えることです。そのために以前述べたように「再建計画書」の作成には十分な検討が必要です。担当者に決裁権限がないといっても相手も人間です。キレることなく熱意を持って交渉すれば本部や支店長に対する報告書や上申書の書き方も違ってきます。

 私のクライアントの例を見ましても一番いいのが[疑問文で交渉する]ことです。これは営業セールスの基本でもある手法です。
「どういう方法がありますか？」
「これに関して何かいい方法はありませんか？」
などの聞き方は聞かれたほうの気分が良いためあなたの味方になってくれる可能性が非常に強いのです。

　実は以上の二つのスタンスとも他の取引先と交渉する姿勢とまったく同じなのです。多くの中小企業経営者は金融機関を特別な取引先と考えすぎています。金融交渉はあくまでビジネスの一環であり、「お上」に対するお願いでないことを肝に銘じてください。

　私はクライアントに金融交渉の全てを「交渉経過報告書」として報告していただき、アドバイスを差し上げていますがここに基本的スタンスを守られ交渉されている例を出しておきますので参考にして下さい。

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経過報告書

日　時：2003年7月11日（金）　15:10〜15:25
面談者：国民生活金融公庫　相談窓口
当社　Ｍ
場　所：国民生活金融公庫　○○支店

国民生活金融公庫の相談窓口で借入金借り替え等の相談をしました。以下はその経過報告です。

Ｍ「今、公庫さんから借り入れさせてもらっているのですが、借り替えなどの相談ができればと思いまして」
公庫「ちょっとお待ちください」（借入状況をパソコンでプリントアウトする）
公庫「まだ残が残っていますね」
Ｍ「借り替えは可能なのですか？」
公庫「保証協会さん次第ですね」
Ｍ「できれば、新規の借り入れをしないで、返済額だけを少なくするような借り替えをしたいのですが」
公庫「それは無理ですね」
Ｍ「そうなんですか？」
公庫「無理です」
Ｍ「どのような借り替えなら可能なのですか？」
公庫「新しくいくらか借り入れるケースですね。ただそれが可能かどうかは、保証協会さん次第ですから」
Ｍ「新しく借り入れる場合だと、どの商品にあたるのですか？」
公庫「（パンフレットを指しながら）ウチはセーフティネットか経済再生改革対応緊急貸付ですね」
Ｍ「当社は売上は伸びているので、セーフティネットは使えないかと」
公庫「あとは、通常の国の事業ローン（普通貸付）ですね。みなさん、それを利用していますよ」
Ｍ「それは連帯保証人とか担保とかが必要になるんですよね」
公庫「そうですね。第三者の保証人か担保、あるいは保証協会付きが必要になりますね」
Ｍ「保証協会を利用する場合、審査はあるんですか？」
公庫「はい。申し込んでから審査になりますね」
Ｍ「結局、新しい借り入れを申し込んでみないとわからないということですね」
公庫「そうです。どうしますか？　お申し込みなさいますか？」
Ｍ「いや、結構です。借入の額は増やしたくないので、借り入れないで返済額だけ下がる方法があるかどうか、聞きにきただけですから」
公庫「ただの借り替えは無理ですね」
Ｍ「わかりました」
公庫「前の１本が終わる頃にもう一度来られるのがいいんじゃないですか？　今は残があるので、まだ借りない方がいいと思います」
Ｍ「そうですね。考えてみます」
公庫「ありがとうございした」

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経過報告書

日　時：2003年7月17日（木）　15:00〜15:30
面談者：××銀行　△△支店　主任　Ｔ
当社　Ｍ
場　所：当社応接室

7月11日の借入金借り替え等の相談を受けて、上記Ｔ氏来社。具体的な金利や方策について、口答にて提案を受けました。以下はその経過報告です。

Ｔ「まず、先日お伺いした手形の件ですが、大丈夫そうですね。先方の経営が危ないという情報はありませんでした」
Ｍ「じゃあ、普通の取り立てでも問題ありませんね」
Ｔ「はい。それと、ご融資の話ですが」
Ｍ「具体的にはどのような商品になりますか？」
Ｔ「まず、固定金利2.5％、期間7年というもので、○×という商品があります。または、×○という商品になりますが、こちは金融機関による金利で変動金利、おそらく2.5％くらいかと。（×○は期間が）６年になります。返済回数は、７年なら84回、６年なら72回です」
Ｍ「これらはともに、最も古い１本を除いて、４本すべてが対象になるのですか？」
Ｔ「はい。最も古い１本ものは安定化という商品ですので使えませんが、ほかの４本はすべて対象とすることができます。今、この４本で○○万円くらいですか」
Ｍ「あとは保証協会の判断ということですね」
Ｔ「そうですね。プラスアルファでいくら借りられるかは、保証協会の判断になりますね。保証協会は（新規借り入れのない）単純な借り替えはできませんので、100万円でも200万円でも新規に借り入れないと。そこでいくら借りられるかは保証協会の判断になりますが」
Ｍ「ウチは前期に赤字を出しているので新規借り入れはできないものと考えていたんですけど、大丈夫なんでしょうか？」
Ｔ「そうですね。保証協会は試算表は見てくれないんですよ。決算しか見てくれないんですね。ですから、試算表を見せて、今期はこんなにいいと言っても、『それなら決算の後に申し込んでください』と言われる可能性はありますね。ただ、『今年、これまでに○○万円も返済しているのだから、100万円くらい何とかしてください。試算表の数字もいいですし』と言えば、何とかなると思うんですよね」
Ｍ「大丈夫だったらいいんですけどね。こちらは勝手に、新規借り入れは無理だなと思っていただけですから」
Ｔ「ただ、保証料はかかりますね」
Ｍ「いくらくらいですか？」
Ｔ「そうですね、たぶん、○○万円くらいかと。計算式が複雑なので私もよくわからないんです。ただ、これまでに前払いしている保証料は戻ってきますよ」
Ｍ「結構、高いんですね、保証料って」
Ｔ「期間が長いですからね」
Ｍ「保証協会の審査はどのくらいかかりますかね？」
Ｔ「今日、明日にお申し込みいただければ今月末までには決定すると思います。ただ、ウチも保証協会も月末締めなので、月末の週は忙しくて処理できないのが現実です。私自身も28日から31日まではあまりに忙しいので、勘弁してください」
Ｍ「ウチがどの条件で申し込むかの決定は、たぶん今月末か来月頭くらいになりそうですから、そうすると８月頭くらいの申し込みになりますね」
Ｔ「８月頭のお申し込みですと、保証協会の決定は８月20日から25日くらいだと思います。先程申し上げたように、保証協会は月末締めなので、月の後半だと慌てて審査するのですが、月の前半のお申し込みだとじっくり審査するんです。それに８月はお盆もありますからね。ちょっと（決定が）遅くなるかもしれません」
Ｍ「わかりました。それでは、いずれにせよ、当社の方針が決まりましたらご連絡いたします」
Ｔ「よろしくお願い申し上げます。それでは、保証協会のお申込書だけ置いていきます。こちらに会社の実印、こちらに社長様の実印……（申込書の説明、連帯保証人はＭのみ）。それでは、よろしくお願いいたします」
Ｍ「こちらこそ、わざわざありがとうございました」

　既にご存知の通り８月１日金融庁は公的資金を注入している金融機関に対して業務改善命令を出しました。今、金融機関の不良再建対策は「ハリネズミのジレンマ」（二匹のハリネズミが寒いので体を寄せ合って温めようとするが、近づき過ぎると針が刺さる）状態です。不良再建は処理したいが、処理をすればするほど引当金を積んだりして利益がどんどん減少していきます。現場で交渉に当たっていても金融機関の要注意先以下に対する姿勢も一貫性がなく各銀行の動きに注意を払わなければなりません。

　さて、私の元に相談に見えられる中小企業経営者の中には「架し渋りや貸し剥がしを受けて困っている」と言われる方がおられますが、決算書を拝見すると金融機関が正常な融資やその継続を出来るはずもない財務状態である場合が結構あります。私にいわせればそれは「貸し渋り」でも「貸し剥がし」でもありません。
　簡単ないい方を知れば金融機関は貸し出しをしなければ利益をあげられません。ただ，その貸しだし先がなくて困っているのです。逆にいえばあなたの会社が正常先であれば金融機関はどんどん融資を依頼してくることになります。現に、私の長期顧問先や俯瞰塾の優良企業は借入条件がどんどん良くなってきています。今までついていた連帯保証人をなくしたり、見積もり合戦をさせたりすることまで出来ます。

　私が長期顧問先や俯瞰塾の長期・中期経営計画策定のお手伝いや財務諸表の目標数値を決定する際最も重視している経営指標は「自己資本比率」です。長期顧問を引き受けさせて頂く際の条件のひとつに自己資本比率が３０％超ということがあり、毎年剰余金を上積みして５０％を目指しています。これをクリアーできない場合まず俯瞰塾で基本的な勉強をして頂くようにお願いしています。もちろん自己資本比率が３０％を超えていてもその対照部分が固定資産や現預金以外の売り掛け金や在庫であっては小さくても強い会社とはなりませんので投資や流動資産の増減には細心の注意を払っていますが・・・。
　このチェックのためには当座比率（私は流動比率は重要視しません）や固定比率（固定長期適合率は重要視しません）とのバランスを常に注視することが必要です。現預金ばかり増やしてもいけません。未来のために適切な額の投資も常に必要です。しかし、自己資本が増えてもそれが固定資産にばかり流れることは絶対に気をつけなければなりません。

　しかし基本的に「自己資本比率」が高くなれば高くなるほど加速度的に利益も増やしやすくなります。金融機関の貸しだし条件が段々良くなり営業外支出がどんどん少なくなり経常利益が営業利益に非常に近づいてきます。

　平成１６年年度から外形標準課税制度がスタートします。資本金１億以上が対象ですので今のところ中小企業の皆さんには関係ありませんが、将来的には税収不足からすべての企業に適用される可能性があります。この制度のポイントは所得がないため納税を免除されていた赤字企業にも課税されることはだけでなく、収益の伸びが高い企業では減税になるということです。所得基準が９．６％から７．２％になるため、例えばトヨタ自動車では１７０億円近くの減税になるといわれています。「負の連鎖」も加速度がつきますが「勝の連鎖」も加速度がつくのです。
　経営再建・経営改善に着手し、正常化から優良企業化は利益の配分方法を間違えなければ加速度的に進めることは十分可能です。金融機関も定性分析よりも定量分析を重視する時代です。「自己資本比率」に注視するとをお勧めします。

「中小企業白書」に興味のあるデータが出ています。

【自己資本比率と平均短期借入金比率（２００１年）】
「自己資本比率が低くなるほど金利は高くなる」

自己資本比率０％未満２．８９６％
０％〜５％以下２．４９２％
５％〜１０％以下２．３２８％
１０％〜２０％以下２．１８５％
２０％〜３０％以下１．８９２％
３０％〜４０％以下１．７５３％
４０％〜５０％以下１．６６１％
５０％超〜１．６６５％

【自己資本比率と借入拒絶・減額対応を受けた企業の割合】
「自己資本比率が低いほどメインバンクから借り入れ拒絶・減額対応を受けた企業の割合が高い」

自己資本比率０％未満４２．４％
０％〜５％以下２５．８％
５％〜１０％以下１７．１％
１０％〜２０％以下１３．０％
２０％〜３０％以下７．４％
３０％〜４０％以下４．８％
４０％〜５０％以下１．９％
５０％超〜３．０％

　自己資本比率０％と５０％の会社を比較してみると金利で１．２３５％の差が出ています。１億円の借入で営業利益が同額であるとすれば年間１２０万円あまりの経常利益差が出てきます。また、自己資本比率０％の会社が借入を拒絶される割合が半分近くになるのに対して自己資本比率５０％の会社が拒絶されることはよほど何かの事情がない限りありえないといえます。

この傾向はますます拍車がかかると想定してかからなければなりません。そのためには金融対策が必要になったとき、資金繰り解消のみに腐心し中長期的な財務戦略を抜きにして作成された再建計画書や改善計画書は根本的な経営改革の助けとはなりません。今まで何度も繰り返してきたように、金融対策のみで会社が再建出来ることは絶対にありません。楽になったと思うのは錯覚です。リスケといえどあくまで問題の先送りなのですから・・・。

　診断の現場で書籍などからヒントを得てリスケを実行された中小企業の相談を受けますがほとんどの場合数年後にはリスケ以前よりもひどい経営状態になっています。このようなリスケは根本的には個人の資産を投入するのと変らないから当然の結果と言えます。
経営が危機的状況でなくても、

●新規借入・借換を行なおうとされている経営者
●個人から会社に１円でもお金を投入する必要のある、又はすでに投入している経営者

は未来の危機を未然に防ぐためにも一度「経営改善計画」に取り組んでください。

　何度も申し上げている通り、金融対策は経営再建計画（または経営改善計画）の柱の一つに過ぎません。

　再建や資金繰り・銀行対策関連書籍のタイトルは実に過激なものが多い（実はマーケティング的には書籍を手にとってもらうためには有効なのですが・・・ホイラーの法則）のですが【あなたの会社はまだまだ借りられる】なんてことを迂闊にやってはいけませんし【借金にケリをつける法つける法や】や【借りた金は返すな】なんて経営を継続するつもりなら絶対ありえません。

　経営の結果作ってしまった借金は経営を継続する以上経営の中から返さなければなりません。その意味で正しいのは経営再建の期間中【金を借りずに時間を借りなさい】ということです。
　これらの著者の名誉のために申し上げますが、中身はタイトルほどいいかげんではありません。実際に同じような手法を使うケースは随分とあります。但し、どの手法をあなたの会社が取るべきかは実際に現場に入りヒト・モノ・カネのすべてを見て判断しないと取り返しのつかないことになります。書く書籍の事例を読むといとも簡単に再建できるように思えますが実際の現場では経営者や社員の方々が血の出る努力をされているのをお忘れなく！

　１００社あれば１００社とも再建のスキームは違います。【コピーすればすぐに使える超簡単経営改善計画書】なんてことは絶対にありえません。
　金融機関からうまくリスケや新規借り入れを実行できても再建が成功するかどうかは再建計画の緻密さと経営者や社員の行動力にあります。また【倒産は必ず防げる】ということも間違いです。怪我や病気がどんな名医にかかっても治らないことがあるように、危篤の状態で再建のご相談を受けても手の施しようのない場合が多々あります。口すっぱく申し上げますが、「早期発見、早期治療」にかなうものはありません。早い段階ならリスケなどやらなくても経営再建することは十分可能です。

最期に経営再建計画のプログラムにおける金融対策の位置づけを整理してみましょう
。

【１】過去の経営総括

Ａ　経営が厳しくなった原因（自社の経営力を含めて）
Ｂ　ここに至ってしまった経営者責任について
Ｃ　その経営者責任をどのようにして果たしますか？
Ｄ　あなたの経営決断

【２】経営理念
Ａ　あなたの人生観について
Ｂ　あなたの会社の経営目的は何ですか？
Ｃ　ＡとＢを踏まえての経営理念を記入（注：自社が存在する意義がありますか？）

【３】ビジョン
●　経営目標を魅力的な言葉で表してください

【４】経営目標
●　経営理念・ビジョンを具体的に数値で表してください

【５】事業機会の探索（ＳＷＯＴ分析）

【６】コア・コンピタンスの発見・創造
●　競争力の源泉となる独自の技術・サービス（差別化程度ではなく独自性・絶対性）

【７】事業領域の選択・確認

【８】中期経営計画書の骨子作成

【９】再建計画書の作成
「うちに対する宣言書、外に対する誓約書」
Ａ　売上対策（売上に頼らない）
Ｂ　仕入対策（最大の変動費と考える）
Ｃ　経費対策（節約ではなく削減）
Ｄ　資産・負債対策（現在の【ものさし】で必要か）
Ｅ　金融対策（リスケも基本的には問題の先送りということを肝に銘じよ）

【10】再建計画書の刷り込み
　誰に対しても説明できるようにする

【11】社内発表会

【12】金融機関との折衝

どうです？金融対策の前にどれだけの準備が必要かお分かりになりましたか？

　さらに、金融対策も他の対策（売上仕入対策、資産負債対策、経費削減対策、資金繰り対策）と同様にそれぞれひとつのみに対策を講じて１００点満天の成果が出たとしても根本的な解決、つまり経営再建には結びつきません。
　個々の対策が１００点満点でなくて８０点でも、総合点が８０×５＝４００点である必要があるのです。
そのためのすべての対策を講じるのが井上経営研究所のメインプログラムである
経営再建プログラムなのです。

●あなたの会社に次のような兆候が見られる場合､放って置けば最悪の事態の陥る可能性があります
	●急激に売上が減少している  　●多額の損失を計上した  　●２期連続で赤字を出した  　●減価償却をしなかった  　●財務諸表を粉飾した  　●取引先から取引を拒絶された  　●借入金が月商の３ヶ月を超えた  　●売上対純金利負担率が３％を越えた  　●資金調達が困難になってきた  　●借入金返済を約定通り出来なくなった  　●個人の保険や貯金を解約して、会社の資金繰りに当てた  　●友人や親戚に借入や保証人の依頼をした  　●取引先に支払いの繰り延べや手形のジャンプを依頼した  　●債務超過に陥った  　●「倒産」という言葉が気に掛かるようになった

中小企業の会社再建の第一歩は 当面の資金繰りの解消から・・

シリーズ『経営再建講座』 since2002/10/01